EN逆轉重生🔄 逆轉 / 危機重生10 min read2026-02-28

Schultz 三度回鍋只做 1 年：星巴克為何還是跌 22%？

Howard Schultz 第三次回到星巴克，不是為了再造一個傳奇，而是替一台失速的機器踩煞車。這篇拆解他只做一年、卻把公司拉回『先活下來』模式的關鍵決策，以及創辦人回歸的結構性副作用。

Howard Schultz星巴克CEO 回鍋關店潮工會危機創辦人回歸

決策肌肉

TL;DR

✓ Schultz 第三次回鍋（2022/4–2023/3）是「危機止血」而不是「成長加速」：他接手時星巴克正陷入工會化風暴與門市體驗下滑。(Source)
✓ 他過去最有效的手法是「用極端動作重置標準」：2008 年關 7,100 間美國門市一天、全員回訓。(Source)
⚡ 2022 年他其實在做同一件事：把議題從「要不要跟工會打」拉回「我們到底提供什麼體驗」，試圖用品牌敘事重建管理正當性。
✓ 但市場不買單：他任內星巴克股價約 -22%，同期間 S\&P 500 約 +37%。(Source)
💬 這不是「Schultz 失手」的故事，而是「創辦人回歸是止痛藥，不是復健計畫」：止痛有效，但也會讓組織更依賴。

Hook + 背景

星巴克最容易犯的錯，不是咖啡不好喝。

是它太容易把自己當成「效率機器」。

你也看過：手機點單把人潮塞到吧台前、外帶杯堆成小山、吧檯手像在跑 100 公尺、門市裡沒人在聊天——那個 Schultz 在 80 年代從米蘭偷回來的「第三空間」被自己做爛了。

2008 年金融海嘯時，Schultz 回鍋第二次，用一套暴力但有效的危機手法：關店、裁員、砍成本、重訓練，把標準拉回來。✓ 2008 年他讓全美 7,100 間門市停業一天，只為了讓所有咖啡師重新訓練。(Source)

2022 年他第三次回來，問題變了：

不是「財務危機」為主，而是「勞資對抗 + 體驗崩壞」同時爆。
不是「需求消失」，而是「員工不想再忍」：工會化快速擴散。

✓ Schultz 在 2022 年以 interim CEO 身分回鍋，背景是 Kevin Johnson 退休、工會化升溫。(Source)

這篇要拆的是：Schultz 第三次回鍋，究竟做了什麼「決策」，以及為什麼這種決策模式本身就帶著副作用。

（如果你想看另一種「創辦人模式」的正向版本，可以順便看：Brian Chesky 的 Founder Mode 不是口號，是一套作業系統。）

核心決策拆解

三層標記：✓ 事實（必附來源）／⚡ 推論／💬 評論

決策 1：把「回鍋」定義成 12 個月的止血任務，而不是長期統治

✓ Schultz 第三次擔任 CEO 的期間約為 2022/4 到 2023/3，之後交棒給 Laxman Narasimhan。(Source)

⚡ 這個時間設計本身就是訊號：董事會不是在找「再做十年」的人，而是在找一個能把系統從失控狀態拉回來的「危機調度者」。

💬 你要讀懂這個訊號：創辦人回歸常常不是「相信你」，而是「除了你我們沒別招」。這句話聽起來像恭維，但其實是組織能力的赤裸告白。

決策 2：用「品牌信仰」對沖「勞資政治」——把戰場從法律拉回文化

✓ Schultz 回鍋時正逢全美多家門市投票加入工會，工會化議題成為公司核心風險之一。(Source)

✓ 外界也廣泛討論 Schultz 對工會的強硬立場與爭議（包括國會質詢與勞資爭端指控）。(Source)

⚡ 如果你把這場衝突只當成「工會 vs 資方」，你會錯過 Schultz 的真正策略：他想把員工的認同重新綁回「星巴克文化」，讓「組織認同」蓋過「工會認同」。

💬 這招很殘酷也很務實：談判桌上你會輸贏不一定，但文化戰你只要能讓 70% 的店長跟員工相信「我們在同一邊」，前線就不會全面倒。

問題是——文化戰最怕空話。當排班、薪酬、升遷、工作量沒有跟上，品牌敘事只會變成「你在情緒勒索」。

決策 3：用「極端動作」重置營運標準（Schultz 一貫的危機手法）

✓ 2008 年金融海嘯期間，Schultz 讓星巴克關閉 600 間門市（2008），隔年再關 300 間並裁員 6,700 人，主打的是「砍掉錯的成長」。(Source)

✓ 同一時期他曾讓全美門市停業一天做咖啡師回訓，當天估計損失約 600 萬美元。(Source)

⚡ 你可以把這套方法理解成「用一次性損失換回長期標準」：把成本一次吞下去，逼組織承認「我們真的退步了」。

💬 多數 CEO 不敢做這種動作，因為它太像在承認失敗。但危機時期最值錢的不是面子，是標準。

第三次回鍋，他面對的不是「門市太多」而已，而是「系統太複雜」：手機點單、外送、促銷、產品線膨脹，把吧檯變成物流中心。

✓ 星巴克 2009 年推出手機 app；後來行動訂單占比被描述為約三分之一，卻也造成門市壅塞、侵蝕第三空間體驗。(Source)

⚡ 所以 2022 年他的隱性任務其實是：把「快」跟「好」重新排序，讓門市先恢復可控。

💬 這裡有個殘酷現實：當你的產品其實是「空間 + 感受」，任何把門市變成「取貨口」的優化，都是在掏空核心。

（同樣是「重建標準」但走不同路線，你也可以對照：瑞幸造假 3.1 億美元、下市、然後反殺星巴克。）

決策 4：堅持「不加盟」的控制慾——用一致性換速度

✓ Schultz 長期反對加盟（franchising），主張為了文化一致性與品質控制，多數門市應由公司直接經營。(Source)

⚡ 這個選擇的代價是：危機時你不能把痛丟給加盟主，所有營運爛帳都得自己扛。

💬 但也正因為不加盟，Schultz 才能在危機時用「一次關 7,100 間」這種極端動作重置全系統。加盟體系做不到。

換句話說：

你要一致性，就得接受「集中式失敗」。
你要速度，就得接受「去中心化的失控」。

Schultz 選的是第一條路。

決策 5：用福利與股權把「員工」重新定義成「夥伴」——但這招在 2022 年開始失靈

✓ 星巴克早期就提供兼職員工醫療保險與股票（Bean Stock）等福利，並將員工稱為 partners。(Source)

⚡ 這是一個很強的設計：用制度把文化落地，讓「我在這裡不是打工」變成可被體驗的事實。

💬 但 2022 年工會化之所以爆，是因為這個「夥伴敘事」跟前線感受開始脫鉤：當工作量上升、工時不穩、顧客更兇，你再怎麼講夥伴，對方都會回你一句：「那你怎麼不讓我決定排班？」

這就是創辦人回鍋最難的地方：你過去建立的制度，曾經是你的護城河；現在反而變成你被質疑的標準。

決策 6：承認「成長會掩蓋錯誤」——把問題從財報拉回基本功

✓ Schultz 曾公開反思過度擴張，提出「成長掩蓋錯誤、成功滋生自滿」的警語（在多篇評論與管理討論中被引用與討論）。(Source)

⚡ 第三次回鍋，他面對的是「成長不再掩蓋」：當同店成長放緩、成本上升、員工反彈，你終究得回到基本功：出杯速度、品質一致、店內秩序、領班能不能帶人。

💬 你可以把 2022 年的 Schultz 看成一個人形的「標準化機器」：他回來不是要發明新東西，是要把大家逼回原點。

但這也是第三次回鍋的悖論：

你需要他，因為你內部沒人敢做髒活。
你也更需要他走，因為你不能永遠靠他做髒活。

FORKED Scorecard：創辦人回鍋的危機修復力

你可以偷走的框架：當董事會想找創辦人回來「救火」，先用這張表判斷：這是一劑止血針，還是一張延後病情的止痛藥。

維度	問題（越尖銳越好）	Schultz 第三次回鍋	分數 (1-10)
問題定義力	他能不能把混亂濃縮成 1 句可執行的問題？	把議題拉回「第三空間與門市體驗」	8
極端決策力	他敢不敢做短期痛、長期對的動作？	歷史證明敢（2008 關店回訓）	9
組織動員力	前線是否願意跟？店長是否買單？	能召回舊文化，但遇到工會反彈	6
產品/體驗潔癖	他能不能砍掉複雜度，重建標準？	方向正確，執行需時間	7
勞資政治敏感度	他是否能在制度上處理權力議題？	強硬風格引發更多對抗風險	4
接班系統化	他離開後，系統能不能自己跑？	歷史上接班反覆失靈	3
市場信任	投資人相信這是轉機，還是恐慌訊號？	任內相對表現不佳	4

✓ Schultz 任內股價約 -22%，同期 S\&P 500 約 +37%。(Source)

總結（不是結論，是判決）：

⚡ 創辦人回歸對「標準」跟「速度」有效。
⚡ 對「制度」跟「長期治理」不一定有效。
💬 如果你把創辦人當成解法，你其實是在承認：你還沒把創辦人寫進制度。

反常識發現

創辦人第三次回鍋，通常不是因為他還能更強，而是因為公司已經更弱。

✓ 星巴克在不同 CEO 任期下的表現落差，被外界整理成一條很直白的線：Schultz 在時期常被視為穩定器；他離開後，公司多次面臨文化與營運再下滑。(Source)

⚡ 這不是在神化 Schultz；這是在揭露董事會與管理系統的缺陷：如果你的組織需要靠「某個人」回來修復文化，那代表文化其實從未制度化。

💬 你要把這當成警告：最好的創辦人，是不需要再回鍋的創辦人。

隱藏代價

1) 「創辦人依賴」會被寫進 DNA

✓ Schultz 曾在 2000 年、2017 年先後交棒，之後又在 2008、2022 回鍋。(Source)

⚡ 反覆回鍋會讓組織形成一種集體惰性：只要情況變差，就等「爸爸回來」。

💬 最可怕的是：你甚至不會覺得自己在依賴，你會覺得那叫「傳承」。

2) 極端決策的副作用：短期凝聚，長期兩極化

✓ 2008 年關店回訓是強烈的文化動員，也是一種對外宣示。(Source)

⚡ 但在勞資對立情境下，任何「我來教你怎麼做」的姿態，都可能被解讀成「你不尊重我們」。

3) 把門市變成物流站，是一條回不去的路

✓ 行動點單與大量外帶訂單被認為侵蝕門市的第三空間感。(Source)

⚡ 一旦顧客習慣 3 分鐘取貨，你就很難再把他拉回來坐 30 分鐘。

💬 你會發現：你不只是在改流程，你是在改「顧客對你品牌的使用方式」。這比改菜單難 10 倍。

4) 股價是殘酷的 KPI：市場只相信可複製的系統

✓ Schultz 第三次回鍋期間，星巴克股價表現落後大盤。(Source)

⚡ 市場不是不尊敬創辦人；市場是不相信「靠一個人」可以複製。

What Would You Do?

你現在是星巴克董事會。

你手上只有兩個事實：

前線在燃燒（工會化、離職、服務品質）。
後台在失速（流程複雜、體驗崩壞、管理失靈）。

你要的是「能止血的人」，還是「能讓你十年不用再找止血的人」？

💬 先想清楚這個問題，再投票。因為你選的不是策略，是你願意付出的代價。

（如果你正在做「從成長回到基本功」的決策，也可以參考：Shopify 從滑雪板到 2920 億美元：5 次轉向決策。）

FAQ

1) Howard Schultz 為什麼要第三次回鍋當星巴克 CEO？

✓ 2022 年星巴克面臨 CEO 交替（Kevin Johnson 退休）與工會化升溫等壓力，Schultz 以 interim CEO 身分回歸。(Source)

2) Schultz 第三次回鍋做了多久？

✓ 他在 2022 年回歸，並於 2023 年交棒給 Laxman Narasimhan。(Source)

3) 星巴克 2008 年真的關店一天讓員工訓練嗎？

✓ 是，2008 年星巴克曾關閉全美約 7,100 間門市一天，讓咖啡師回訓。(Source)

4) 星巴克 2008 年的關店與裁員規模多大？

✓ 2008 年關閉約 600 間門市、2009 年再關約 300 間並裁員約 6,700 人。(Source)

5) 星巴克股價在 Schultz 第三次回鍋期間表現如何？

✓ 根據整理，Schultz 2022–2023 任內星巴克股價約 -22%，同期 S\&P 500 約 +37%。(Source)

6) 星巴克為什麼不走加盟，這對危機處理有什麼影響？

✓ Schultz 長期反對加盟，以維持文化一致性與品質控制。(Source)

⚡ 不加盟讓危機時可以集中重置標準，但也代表所有營運風險與成本都必須由總部承擔。

7) 星巴克的行動點單到底是優勢還是問題？

✓ 星巴克在 2009 年推出 app，行動訂單比重被描述為約三分之一，但也造成門市壅塞、侵蝕第三空間體驗。(Source)

8) Schultz 為什麼一直強調員工福利與「夥伴」文化？

✓ 星巴克提供兼職醫療保險與股票等福利，並將員工稱為 partners。(Source)

9) （高搜尋）Howard Schultz 真的買下星巴克嗎？花多少錢？

✓ Schultz 於 1987 年以約 380 萬美元買下星巴克。(Source)

10) （高搜尋）星巴克 IPO 是哪一年？

✓ 星巴克在 1992 年 IPO。(Source)

Sources

🔀 你的選擇

如果你是星巴克董事會，2022 年你會怎麼處理『工會化 + 服務品質崩壞』雙危機？

🔀 每週一刀，拆解真實 CEO 決策

不洗白、不站隊。只給你框架、數據、和一個你能偷走的決策模型。

隨時可退訂。我們不賣你的資料。

⚠️

免責聲明

本文由 FORKED 編輯團隊透過 AI 輔助研究與撰寫，並經人工審稿。文中標記 ✓ 為經查證事實、⚡ 為合理推論、💬 為編輯評論。儘管我們力求準確，但資訊可能存在遺漏或錯誤。本文不構成投資、法律或商業建議。

所有分析基於公開資訊。如有事實錯誤或版權疑慮，請使用下方檢舉功能或聯繫我們。

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FORKED 編輯部

2026-02-28

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Schultz 三度回鍋只做 1 年：星巴克為何還是跌 22%？

Howard Schultz星巴克CEO 回鍋關店潮工會危機創辦人回歸

決策肌肉

TL;DR

✓ Schultz 第三次回鍋（2022/4–2023/3）是「危機止血」而不是「成長加速」：他接手時星巴克正陷入工會化風暴與門市體驗下滑。(Source)
✓ 他過去最有效的手法是「用極端動作重置標準」：2008 年關 7,100 間美國門市一天、全員回訓。(Source)
⚡ 2022 年他其實在做同一件事：把議題從「要不要跟工會打」拉回「我們到底提供什麼體驗」，試圖用品牌敘事重建管理正當性。
✓ 但市場不買單：他任內星巴克股價約 -22%，同期間 S\&P 500 約 +37%。(Source)
💬 這不是「Schultz 失手」的故事，而是「創辦人回歸是止痛藥，不是復健計畫」：止痛有效，但也會讓組織更依賴。

Hook + 背景

星巴克最容易犯的錯，不是咖啡不好喝。

是它太容易把自己當成「效率機器」。

2022 年他第三次回來，問題變了：

不是「財務危機」為主，而是「勞資對抗 + 體驗崩壞」同時爆。
不是「需求消失」，而是「員工不想再忍」：工會化快速擴散。

✓ Schultz 在 2022 年以 interim CEO 身分回鍋，背景是 Kevin Johnson 退休、工會化升溫。(Source)

這篇要拆的是：Schultz 第三次回鍋，究竟做了什麼「決策」，以及為什麼這種決策模式本身就帶著副作用。

（如果你想看另一種「創辦人模式」的正向版本，可以順便看：Brian Chesky 的 Founder Mode 不是口號，是一套作業系統。）

核心決策拆解

三層標記：✓ 事實（必附來源）／⚡ 推論／💬 評論

決策 1：把「回鍋」定義成 12 個月的止血任務，而不是長期統治

✓ Schultz 第三次擔任 CEO 的期間約為 2022/4 到 2023/3，之後交棒給 Laxman Narasimhan。(Source)

⚡ 這個時間設計本身就是訊號：董事會不是在找「再做十年」的人，而是在找一個能把系統從失控狀態拉回來的「危機調度者」。

💬 你要讀懂這個訊號：創辦人回歸常常不是「相信你」，而是「除了你我們沒別招」。這句話聽起來像恭維，但其實是組織能力的赤裸告白。

決策 2：用「品牌信仰」對沖「勞資政治」——把戰場從法律拉回文化

✓ Schultz 回鍋時正逢全美多家門市投票加入工會，工會化議題成為公司核心風險之一。(Source)

✓ 外界也廣泛討論 Schultz 對工會的強硬立場與爭議（包括國會質詢與勞資爭端指控）。(Source)

💬 這招很殘酷也很務實：談判桌上你會輸贏不一定，但文化戰你只要能讓 70% 的店長跟員工相信「我們在同一邊」，前線就不會全面倒。

問題是——文化戰最怕空話。當排班、薪酬、升遷、工作量沒有跟上，品牌敘事只會變成「你在情緒勒索」。

決策 3：用「極端動作」重置營運標準（Schultz 一貫的危機手法）

✓ 2008 年金融海嘯期間，Schultz 讓星巴克關閉 600 間門市（2008），隔年再關 300 間並裁員 6,700 人，主打的是「砍掉錯的成長」。(Source)

✓ 同一時期他曾讓全美門市停業一天做咖啡師回訓，當天估計損失約 600 萬美元。(Source)

⚡ 你可以把這套方法理解成「用一次性損失換回長期標準」：把成本一次吞下去，逼組織承認「我們真的退步了」。

💬 多數 CEO 不敢做這種動作，因為它太像在承認失敗。但危機時期最值錢的不是面子，是標準。

第三次回鍋，他面對的不是「門市太多」而已，而是「系統太複雜」：手機點單、外送、促銷、產品線膨脹，把吧檯變成物流中心。

✓ 星巴克 2009 年推出手機 app；後來行動訂單占比被描述為約三分之一，卻也造成門市壅塞、侵蝕第三空間體驗。(Source)

⚡ 所以 2022 年他的隱性任務其實是：把「快」跟「好」重新排序，讓門市先恢復可控。

💬 這裡有個殘酷現實：當你的產品其實是「空間 + 感受」，任何把門市變成「取貨口」的優化，都是在掏空核心。

（同樣是「重建標準」但走不同路線，你也可以對照：瑞幸造假 3.1 億美元、下市、然後反殺星巴克。）

決策 4：堅持「不加盟」的控制慾——用一致性換速度

✓ Schultz 長期反對加盟（franchising），主張為了文化一致性與品質控制，多數門市應由公司直接經營。(Source)

⚡ 這個選擇的代價是：危機時你不能把痛丟給加盟主，所有營運爛帳都得自己扛。

💬 但也正因為不加盟，Schultz 才能在危機時用「一次關 7,100 間」這種極端動作重置全系統。加盟體系做不到。

換句話說：

你要一致性，就得接受「集中式失敗」。
你要速度，就得接受「去中心化的失控」。

Schultz 選的是第一條路。

決策 5：用福利與股權把「員工」重新定義成「夥伴」——但這招在 2022 年開始失靈

✓ 星巴克早期就提供兼職員工醫療保險與股票（Bean Stock）等福利，並將員工稱為 partners。(Source)

⚡ 這是一個很強的設計：用制度把文化落地，讓「我在這裡不是打工」變成可被體驗的事實。

這就是創辦人回鍋最難的地方：你過去建立的制度，曾經是你的護城河；現在反而變成你被質疑的標準。

決策 6：承認「成長會掩蓋錯誤」——把問題從財報拉回基本功

✓ Schultz 曾公開反思過度擴張，提出「成長掩蓋錯誤、成功滋生自滿」的警語（在多篇評論與管理討論中被引用與討論）。(Source)

💬 你可以把 2022 年的 Schultz 看成一個人形的「標準化機器」：他回來不是要發明新東西，是要把大家逼回原點。

但這也是第三次回鍋的悖論：

你需要他，因為你內部沒人敢做髒活。
你也更需要他走，因為你不能永遠靠他做髒活。

FORKED Scorecard：創辦人回鍋的危機修復力

你可以偷走的框架：當董事會想找創辦人回來「救火」，先用這張表判斷：這是一劑止血針，還是一張延後病情的止痛藥。

維度	問題（越尖銳越好）	Schultz 第三次回鍋	分數 (1-10)
問題定義力	他能不能把混亂濃縮成 1 句可執行的問題？	把議題拉回「第三空間與門市體驗」	8
極端決策力	他敢不敢做短期痛、長期對的動作？	歷史證明敢（2008 關店回訓）	9
組織動員力	前線是否願意跟？店長是否買單？	能召回舊文化，但遇到工會反彈	6
產品/體驗潔癖	他能不能砍掉複雜度，重建標準？	方向正確，執行需時間	7
勞資政治敏感度	他是否能在制度上處理權力議題？	強硬風格引發更多對抗風險	4
接班系統化	他離開後，系統能不能自己跑？	歷史上接班反覆失靈	3
市場信任	投資人相信這是轉機，還是恐慌訊號？	任內相對表現不佳	4

✓ Schultz 任內股價約 -22%，同期 S\&P 500 約 +37%。(Source)

總結（不是結論，是判決）：

⚡ 創辦人回歸對「標準」跟「速度」有效。
⚡ 對「制度」跟「長期治理」不一定有效。
💬 如果你把創辦人當成解法，你其實是在承認：你還沒把創辦人寫進制度。

反常識發現

創辦人第三次回鍋，通常不是因為他還能更強，而是因為公司已經更弱。

⚡ 這不是在神化 Schultz；這是在揭露董事會與管理系統的缺陷：如果你的組織需要靠「某個人」回來修復文化，那代表文化其實從未制度化。

💬 你要把這當成警告：最好的創辦人，是不需要再回鍋的創辦人。

隱藏代價

1) 「創辦人依賴」會被寫進 DNA

✓ Schultz 曾在 2000 年、2017 年先後交棒，之後又在 2008、2022 回鍋。(Source)

⚡ 反覆回鍋會讓組織形成一種集體惰性：只要情況變差，就等「爸爸回來」。

💬 最可怕的是：你甚至不會覺得自己在依賴，你會覺得那叫「傳承」。

2) 極端決策的副作用：短期凝聚，長期兩極化

✓ 2008 年關店回訓是強烈的文化動員，也是一種對外宣示。(Source)

⚡ 但在勞資對立情境下，任何「我來教你怎麼做」的姿態，都可能被解讀成「你不尊重我們」。

3) 把門市變成物流站，是一條回不去的路

✓ 行動點單與大量外帶訂單被認為侵蝕門市的第三空間感。(Source)

⚡ 一旦顧客習慣 3 分鐘取貨，你就很難再把他拉回來坐 30 分鐘。

💬 你會發現：你不只是在改流程，你是在改「顧客對你品牌的使用方式」。這比改菜單難 10 倍。

4) 股價是殘酷的 KPI：市場只相信可複製的系統

✓ Schultz 第三次回鍋期間，星巴克股價表現落後大盤。(Source)

⚡ 市場不是不尊敬創辦人；市場是不相信「靠一個人」可以複製。

What Would You Do?

你現在是星巴克董事會。

你手上只有兩個事實：

前線在燃燒（工會化、離職、服務品質）。
後台在失速（流程複雜、體驗崩壞、管理失靈）。

你要的是「能止血的人」，還是「能讓你十年不用再找止血的人」？

💬 先想清楚這個問題，再投票。因為你選的不是策略，是你願意付出的代價。

（如果你正在做「從成長回到基本功」的決策，也可以參考：Shopify 從滑雪板到 2920 億美元：5 次轉向決策。）

FAQ

1) Howard Schultz 為什麼要第三次回鍋當星巴克 CEO？

✓ 2022 年星巴克面臨 CEO 交替（Kevin Johnson 退休）與工會化升溫等壓力，Schultz 以 interim CEO 身分回歸。(Source)

2) Schultz 第三次回鍋做了多久？

✓ 他在 2022 年回歸，並於 2023 年交棒給 Laxman Narasimhan。(Source)

3) 星巴克 2008 年真的關店一天讓員工訓練嗎？

✓ 是，2008 年星巴克曾關閉全美約 7,100 間門市一天，讓咖啡師回訓。(Source)

4) 星巴克 2008 年的關店與裁員規模多大？

✓ 2008 年關閉約 600 間門市、2009 年再關約 300 間並裁員約 6,700 人。(Source)

5) 星巴克股價在 Schultz 第三次回鍋期間表現如何？

✓ 根據整理，Schultz 2022–2023 任內星巴克股價約 -22%，同期 S\&P 500 約 +37%。(Source)

6) 星巴克為什麼不走加盟，這對危機處理有什麼影響？

✓ Schultz 長期反對加盟，以維持文化一致性與品質控制。(Source)

⚡ 不加盟讓危機時可以集中重置標準，但也代表所有營運風險與成本都必須由總部承擔。

7) 星巴克的行動點單到底是優勢還是問題？

✓ 星巴克在 2009 年推出 app，行動訂單比重被描述為約三分之一，但也造成門市壅塞、侵蝕第三空間體驗。(Source)

8) Schultz 為什麼一直強調員工福利與「夥伴」文化？

✓ 星巴克提供兼職醫療保險與股票等福利，並將員工稱為 partners。(Source)

9) （高搜尋）Howard Schultz 真的買下星巴克嗎？花多少錢？

✓ Schultz 於 1987 年以約 380 萬美元買下星巴克。(Source)

10) （高搜尋）星巴克 IPO 是哪一年？

✓ 星巴克在 1992 年 IPO。(Source)

Sources

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如果你是星巴克董事會，2022 年你會怎麼處理『工會化 + 服務品質崩壞』雙危機？

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不洗白、不站隊。只給你框架、數據、和一個你能偷走的決策模型。

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2026-02-28

Schultz 三度回鍋只做 1 年：星巴克為何還是跌 22%？

TL;DR

Hook + 背景

核心決策拆解

決策 1：把「回鍋」定義成 12 個月的止血任務，而不是長期統治

決策 2：用「品牌信仰」對沖「勞資政治」——把戰場從法律拉回文化

決策 3：用「極端動作」重置營運標準（Schultz 一貫的危機手法）

決策 4：堅持「不加盟」的控制慾——用一致性換速度

決策 5：用福利與股權把「員工」重新定義成「夥伴」——但這招在 2022 年開始失靈

決策 6：承認「成長會掩蓋錯誤」——把問題從財報拉回基本功

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決策 1：把「回鍋」定義成 12 個月的止血任務，而不是長期統治

決策 2：用「品牌信仰」對沖「勞資政治」——把戰場從法律拉回文化

決策 3：用「極端動作」重置營運標準（Schultz 一貫的危機手法）

決策 4：堅持「不加盟」的控制慾——用一致性換速度

決策 5：用福利與股權把「員工」重新定義成「夥伴」——但這招在 2022 年開始失靈

決策 6：承認「成長會掩蓋錯誤」——把問題從財報拉回基本功

FORKED Scorecard：創辦人回鍋的危機修復力

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