「創辦人模式」不是微管理的藉口。Chesky 把整間公司改寫了。
Chesky在 Decoder 訪談裡給了「創辦人模式」一個更難、也更可操作的定義：不是氣場，是對細節的在場。這篇拆解他怎麼用功能式組織和半年發版節奏，把創辦人介入從情緒變成系統。
TL;DR
- Chesky 定義的「創辦人模式」不是管更多，而是為結果付出更高的注意力成本 —— 在場，不是干預。
- 他把 Airbnb 從矩陣組織改成功能式組織、取消產品經理、半年一次發版，用結構取代授權。
- ⚡ 反常識：創辦人模式只在創辦人掌控整合層時才有效，不是「什麼都管」。
- 💬 隱藏代價：整間公司變成執行長單點風險，一旦注意力斷裂，系統跟著斷。
- 用 FORKED Scorecard：創辦人模式適配度 評估你的公司是否適合這條路。
「創辦人模式」被誤解了：Chesky的真正定義是什麼？
「我要用創辦人模式吃這個捲餅」——當一個概念變成梗圖，你就知道它已經被簡化成一種情緒：老闆要發威、要親自下去「抓細節」。
但Brian Chesky（Airbnb共同創辦人暨執行長）在《The Verge》的 Decoder 訪談裡，給了完全相反、也更難吞下去的定義：
- ✓ Chesky原話：「創辦人模式不是氣場，而是對細節的在場。」（"Founder mode is not swagger, it's presence in the details."） (Source)
- ✓ Chesky原話：「偉大的領導是在場，不是缺席。」（"Great leadership is presence, not absence."） (Source)
這不是「我要管更多」；這是「我願意為結果付出更高的注意力成本」。差別很殘酷：前者是姿態，後者是系統。
Airbnb疫情重構：從矩陣泥沼到功能式組織
Airbnb不缺規模。
- ⚡推論：Chesky在訪談中稱Airbnb有「八百萬以上房源」、每晚約「四百萬人入住」、覆蓋國家「比可口可樂更多」——這些是執行長自述數字，未經獨立第三方驗證，但量級與Airbnb財報中的活躍房源數據大致吻合。
- ✓ Airbnb 2024 全年營收突破 111 億美元，第三季營收 37 億美元（年增 10%）。（來源：Airbnb 2024 第四季財報） (Source)
但規模不是勝利條件，尤其在危機裡。
這些動作在傳統管理學裡很容易被貼上兩個標籤：
1) 你在做過度中央集權；
2) 你在做微管理。
問題是：Chesky不只承認風險，他還把它設計成可運作的節奏與機制。
- ✓ Paul Graham於 2024 年 9 月發表〈創辦人模式〉文章，靈感來自Chesky在 YC 活動的演講。 (Source)
- ✓ Chesky的管理哲學深受Steve Jobs影響，研究Jobs長達十年；他也曾與Reed Jobs、Jony Ive、Hiroki Asai討論Jobs的管理風格。 (Source)
⚡推論：Chesky其實在做一件更像Apple的事——不是把公司拆成很多事業部，而是把公司當成一個需要一致性與品味的「整體產品」。
Airbnb創辦人模式的三個操作：功能式組織、半年發版、取消產品經理
功能式組織改革：執行長兼任產品長
- ✓ Airbnb從事業部制／矩陣式轉為功能式；執行長兼任產品長。 (Source)
- ✓ Chesky把所有副總（約 30–40 人）視為直屬。他在 Decoder 原話：「所有副總都向我匯報，同時也向他們的主管匯報。我是共同的任用經理⋯⋯公司所有高階人才的最終薪酬，都是我決定，不是他們的主管。」（Decoder 逐字稿） (Source)
💬評論：這是一種反直覺的交換——你用「更大的管理幅度」換取「更少的解釋成本」。
在事業部制裡，每條產品線都可以各自合理；但最後出來的，是「每個人都對自己的小合理負責，沒人對整體不合理負責」。
功能式的訊號很明確：
- 你可以把問題丟給功能主管，但你不能把「體驗的一致性」外包。
- 你可以授權決策，但你不能放棄判斷。
⚡推論：這也是為什麼創辦人模式在這裡比較像「品味密度」而不是「流程密度」——流程越多，品味越稀釋。
硬體公司式軟體開發：一年兩次大發版的節奏紀律
- ✓ Airbnb採用「硬體公司式」軟體開發節奏：一年兩次大發布（夏季版／冬季版）。 (Source)
- ✓ Chesky在 Decoder 原話：「這 70 項升級，是我們過去兩年做的 430 項升級中的 70 項」（指 2022–2024 年的夏季／冬季發版週期）。 (Source)
- ✓ Frank Slootman《加速》（Amp It Up）主張執行長的核心職責是設定公司節奏。 (Source)
💬評論：如果你只學創辦人模式的「細節在場」，但不建立節奏，你就會被日常噪音拖垮，最後只剩情緒式介入。
半年一次的大發版有三個管理含義：
1) 優先級會被迫收斂：什麼值得進發版？什麼只是「看起來很忙」？
2) 跨部門協作會自然結盟：因為大家面對同一個期限，而不是各自追指標。
3) 執行長的介入變得可預期：你介入的是「關鍵設計決策」，不是每週追進度。
⚡推論：這套節奏其實在反微管理——它把「老闆臨時插手」改寫成「老闆在固定節點做高槓桿決策」。
取消傳統產品經理：產品行銷 + 專案管理分工
- ✓ Airbnb消除傳統產品經理職位，改為產品行銷 + 專案管理。 (Source)
這不是在否定產品經理的價值，而是在重新分解他們常做的兩種工作：
- 專案管理：把複雜事情拆成可交付的路線圖、里程碑與協作機制。
- 產品行銷：把需求、定位、敘事與市場回饋變成可決策的語言。
💬評論：很多公司其實把「決策」塞進產品經理這個角色，因為執行長沒有時間，也沒有一致的產品語言。Chesky反過來做：他把執行長做成產品長，於是產品經理不再需要同時扛「決策＋專案＋敘事」。
⚡推論：這是一種「把決策中心拉高」的設計：讓最高層對產品判斷負責，讓中層對執行與敘事負責。
跳級管理文化：Jobs與Jensen Huang的共同點
💬評論：跳級管理的目的不是繞過主管，而是把訊號從層級壓縮裡救出來。
⚡推論：當執行長的直屬多到 30–40 人時，你不可能靠「每個人都跟我一對一」管理；你只能靠「高品質的群體共識」與「深層跳級對話」把關鍵資訊拉到桌面上。
（對照組）
- ✓ Nvidia執行長Jensen Huang有約 60 個直屬部屬，且不做一對一會議。 (Source)
創辦人模式 vs 微管理：差在哪？
反方批評不難理解：
- ✓ 「創辦人模式」被迷因化。 (Source)
- ✓ 批評者認為這只是微管理的漂亮包裝。 (Source)
- ✓ Chesky也自嘲過「也許我就是個微管理狂」——但他接著說了一段更有意思的話：「這是你的決定還是我的決定？都不應該是。我們一起做。」（"Is this your decision or is this my decision? It should never be either. We're in it together."，Decoder 逐字稿）這不是自嘲，是在重新定義「決策歸屬」。 (Source)
- ✓ Paul Graham的文章被批評缺乏具體操作指引。 (Source)
但把創辦人模式直接等同微管理，忽略了關鍵差異：你介入的是「決策品質」，還是「手段控制」？
- 微管理：我不信任你，所以我要規定你怎麼做。
- Chesky式創辦人模式：我對結果負全責，所以我必須在高槓桿處保持在場。
💬評論：真正的創辦人模式不是把決策往下放，而是把「判斷標準」往下傳。你越能清楚講出標準，越不需要盯人。
FORKED Scorecard：創辦人模式適配度
把創辦人模式當成風格很危險；把它當成「組織設計選擇」才可操作。
下面是一個可以直接帶走的評分表（0–2 分，總分 20）。
| 維度 | 0 分 | 1 分 | 2 分 |
|---|---|---|---|
| 產品是否需要高度一致的「品味」 | 多產品多客群，各自合理即可 | 部分一致性重要 | 一致性是核心護城河 |
| 你的業務是否高度互相耦合 | 幾乎獨立 | 部分共享能力 | 高度共享（品牌／供給／信任） |
| 執行長是否願意當產品長（或等價投入） | 只管財務／人事 | 參與產品規劃 | 深入關鍵決策與審核 |
| 你是否有清晰的「發版節奏」 | 隨機發 | 季度節奏 | 明確大發版節奏 |
| 中高層是否能承接高標準 | 標準不一致 | 有標準但落差大 | 標準可傳遞且能自我校正 |
| 資訊是否被層級過度稀釋 | 過度報喜不報憂 | 偶爾失真 | 有跳級管理等有效機制 |
| 公司是否同時做很多不相干事業 | 是，且必要 | 有，但可收斂 | 否，能聚焦 |
| 執行長休假時公司會不會停擺 | 會 | 有風險 | 不會（節奏與標準內建） |
| 你能否承受「慢一點的多元化」 | 不能 | 部分能 | 能，寧可聚焦做深 |
| 你是否能量化品質／體驗結果 | 完全不能 | 部分指標 | 有清晰品質指標與回饋迴路 |
解讀
- 0–8 分：先別談創辦人模式。下週先做兩件事：（1）建立一個跨部門的產品品質指標看板；（2）執行長每週花 2 小時做一次跳級一對一。
- 9–14 分：可局部導入。先從「發版節奏」和「執行長關鍵設計審核」開始，不需要一次重組整間公司。
- 15–20 分：你更可能需要功能式組織＋高度在場的執行長來維持一致性。風險是執行長成為瓶頸——所以同時要投資「標準的可傳遞性」。
創辦人主導型硬體公司的啟示
如果你是一家創辦人深度參與產品的硬體公司——正面臨從「什麼都過老闆」到「規模化」的張力——Chesky的故事給了一個框架：真正的擴張不是「創辦人少管一點」，而是「創辦人的標準變成系統」。 💬評論
問題不是「要不要放權」，而是「標準能不能複製到不需要你在場的時候」。 💬評論
創辦人模式的隱藏代價：執行長單點風險與人才天花板
Decoder 訪談裡最重要的不是成功學，而是風險揭露。
- ✓ 功能式組織的明確缺點是：無法同時做完全不相干的事業。 (Source)
- ✓ 此模式高度依賴執行長個人——如果Chesky休假會怎樣？ (Source)
- ✓ Jensen Huang的 60 個直屬也被質疑「沒人能真正管 55 個高層」。 (Source)
- ✓ 社群也質疑這是「倖存者偏差」。 (Source)
💬評論：創辦人模式的成本有三種：
1) 注意力集中風險：執行長狀態＝公司輸出品質。這很爽，也很危險。
2) 人才天花板：如果所有高槓桿判斷都必須過執行長，你需要的是「超強的執行副本」，而不是「第二個小執行長」。
3) 多元化延遲：你越功能式、越強調一致性，就越不適合無關多角化。
⚡推論：所以創辦人模式不是「永遠這樣做」，而是一段時間內，用更高強度換取體驗一致性與組織重置的窗口。
早期警訊： 如果你發現以下三個現象，你的創辦人模式可能正在從「在場」退化成「瓶頸」：（1）頂尖副總開始離職，理由是「沒有發揮空間」；（2）決策等待執行長審核的排隊超過兩週；（3）跨部門專案開始互相指責「在等老闆拍板」。 💬評論
什麼條件下創辦人模式會翻車？
💬評論：至少三種情境：（1）多產品、多客群公司——當你的事業線天生不相干，強制功能式只會製造瓶頸；（2）執行長不是產品專家——如果你的核心競爭力在銷售或製造，硬當產品長是在扮演不擅長的角色；（3）企業端長交付週期——半年大發版的節奏對需要客製化和長期部署的客戶可能是災難。
倖存者偏差是真實的。WeWork 的Adam Neumann也是「創辦人模式」——深度介入每個細節、跳級管理、拒絕授權——結果是估值從 470 億美元崩到破產。 ✓ Uber早期的Travis Kalanick同樣以極端的創辦人掌控著稱，最後被自己的董事會逐出。 ✓ 我們只記得Chesky和Jobs，是因為他們的「在場」恰好搭配了品味和紀律。沒有這兩樣東西的創辦人模式，就是獨裁。 💬評論 (Source)
你會怎麼做：300 人公司要啟動創辦人模式，先動哪一刀？
情境：你是 300 人的產品公司執行長。近兩年成長不錯，但產品越做越像拼裝車：每個團隊都在優化自己的指標，整體體驗卻越來越散。
你決定啟動一次創辦人模式式的重構，但資源有限，你只能先做一件事。
你會選哪一刀？
1) 改功能式組織，所有副總直接向你匯報
2) 建立一年兩次大發版的公司節奏
3) 取消傳統產品經理，拆成專案管理＋產品行銷
4) 不動組織，先把跳級管理與細節掌握做深
（投票在頁首。）
不知道從哪開始？ 不管你選哪一刀，第一步都一樣：找你團隊裡最資深的三個人，各自獨立填一次上面那張評分表，然後把分數攤開來對比。 差異最大的那個維度，就是你最該先動的地方。
延伸閱讀： 如果你對「創辦人如何做高風險決策」這個主題有興趣，推薦你也看看我們的瑞幸咖啡決策解剖——另一個把公司從懸崖邊拉回來的故事，但用的是完全不同的方法。
FAQ
Q: 什麼是「創辦人模式」？
✓ 這個詞源自 Paul Graham 2024 年 9 月的文章，靈感來自 Brian Chesky 在 YC 活動的演講。指的是創辦人深度參與產品細節，而非透過層層委派。(Source)
Q: Airbnb 怎麼重組的？
✓ 2020 年 COVID 期間，Chesky 將 Airbnb 從事業部制改為功能制，自己同時擔任 CEO 和 CPO。(Source)
Q: 創辦人模式等於微管理嗎？
💬 不等於。微管理是因為不信任而控制方法；Chesky 式的創辦人模式是因為拒絕在產品一致性上外包判斷力，而控制高槓桿決策。
Q: Airbnb 現在多大？
✓ 超過 800 萬房源、每晚約 400 萬房客、2024 營收超過 110 億美元。(Source)
Q: Chesky 學了誰的管理風格？
✓ Chesky 研究 Steve Jobs 約 10 年，並與 Reed Jobs、Jony Ive、Hiroki Asai 討論 Jobs 的管理方式。(Source)
Q: 每家公司都該採用創辦人模式嗎？
💬 不一定。它最適合產品需要味覺級一致性、業務高度耦合、CEO 能真正擔任產品脊梁的公司。
Q: 創辦人模式最大的風險是什麼？
💬 注意力集中風險：CEO 精力成為產品品質的先行指標。如果 CEO 不在，整個系統就可能失速。
Q: 這跟其他 CEO 的做法有什麼不同？
⚡ 大部分 CEO 在公司長大後會退居「協調者」角色；Chesky 反其道而行，把技術和產品決策權留在權力中心。
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💬 延伸閱讀：
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來源
- The Verge Decoder 逐字稿：Airbnb執行長Chesky談「創辦人模式」的真正含義（2024 年 10 月）
- - https://www.theverge.com/24279570/airbnb-ceo-brian-chesky-founder-mode-apple-steve-jobs-management-decoder-podcast-2024
- Paul Graham〈創辦人模式〉原文（2024 年 9 月）
- - https://paulgraham.com/foundermode.html
- Airbnb 2024 第四季財報
- - https://news.airbnb.com/airbnb-q4-2024-financial-results/
- Fortune：Airbnb執行長Chesky仍在創辦人模式中（2025 年 8 月）
- - https://fortune.com/2025/08/26/airbnb-ceo-brian-chesky-still-in-founder-mode-hire-fire-promote-and-manage/
- Fortune：Jensen Huang的 60 個直屬與非傳統領導風格（2024 年 11 月）
- - https://fortune.com/2024/11/12/jensen-huang-nvidia-ceo-leadership-mpp/
- Inc：Airbnb執行長Chesky認為微管理被低估了（2024 年 10 月）
- - https://www.inc.com/jason-aten/airbnb-ceo-brian-chesky-thinks-micromanaging-is-underrated/90989623
- Ben Horowitz：解密公司規模化
- - https://a16z.com/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/
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