EN企業逆轉🔄 逆轉 / 危機重生10 min read2026-03-01

每天燒$100萬、背$8億：LEGO 6刀砍出CES 2026新局

2003 年的 LEGO 幾乎把自己做死：負債 8 億美元、每天虧約 100 萬美元，產品線失控到零件與 SKU 爆炸。它的復活不是靠『更會創新』，而是先學會『少做多精』— 砍掉不必要的複雜度，讓創新回到積木核心。

逆轉重生品牌策略產品聚焦供應鏈LEGO授權合作

決策肌肉

TL;DR

✓ 2003 年 LEGO 負債約 8 億美元、每天虧約 100 萬美元，幾乎瀕臨破產（來源）。
✓ 2004 年 35 歲的 Jørgen Vig Knudstorp 接任 CEO，第一個狠問題是：「會不會問題其實是 LEGO 自己？」（來源）（來源）。
✓ 轉機不是「做更多」，而是「砍更多」：砍產品線、砍獨特零件、裁員、賣掉非核心資產（來源）（來源）。
✓ 2026 CES 發表 SMART Play（智慧積木/BrickNet），是「少做多精」成功後，從核心延伸的創新：兼容既有積木系統、強調無螢幕互動（來源）（來源）。

Hook：LEGO 不是被市場打敗，是被自己「想做太多」拖垮

2003 年的 LEGO，看起來像一間很努力的公司：做樂園、做衣服、做手錶、做出版、做電視、做遊戲……問題是，努力不等於有效。

✓ 當年它背著約 8 億美元債務、每天虧約 100 萬美元（來源）。

⚡ 這種「到處開戰」的多角化，在順風時像野心；在逆風時其實是現金流與組織複雜度的放大器。

💬 很多公司以為自己缺的是創新，實際上缺的是：把創新放回可盈利的核心。

（如果你喜歡拆解「危機→砍法→復活」的案例，這篇也可以一起看：Howard Schultz × Starbucks 三進三出。）

核心決策拆解（✓ 事實 / ⚡ 推論 / 💬 評論）

決策 1：先承認「我們自己就是問題」

✓ 2004 年，Knudstorp 接任 CEO（35 歲、前 McKinsey 顧問）（來源）。

✓ 他提出的核心質問是：「What if the problem is Lego itself?」（來源）。

⚡ 這句話的殺傷力在於：它把「外部敵人」（景氣、競品、孩子變了）改成「內部可控變數」（產品複雜度、資源配置、品牌邊界）。

💬 當 CEO 能說出「是我方設計錯了」，公司才有機會停止自我合理化。

決策 2：砍複雜度（SKU/零件）比想新故事更急

✓ LEGO 一度擴到「超過 7,000 種獨特零件」（也有資料提到 SKU 達 13,000），製造與供應鏈成本暴增（來源）（來源）。

✓ Turnaround 初期，LEGO「減少獨特積木約 30%」並「砍產品線約 30%」，同時裁員約 1,000 人（來源）。

✓ 有來源整理：SKU 從 13,000 降到 7,000（來源）。

⚡ 當產品零件與 SKU 爆炸，任何「更快推出新品」都會反過來拖慢你：因為你不是在創新，你是在替複雜度付利息。

💬 你想像一下：如果每個新產品都要新增模具、供應商、庫存策略、通路話術，那 CEO 每說一次「我們要更創新」，財務就要再吞一次痛。

決策 3：把「非核心」賣掉，留子彈給核心復活

✓ LEGO 曾擴張到樂園、服飾、手錶、影音與出版等領域，稀釋品牌與資源（來源）。

✓ Turnaround 過程中，LEGO 出售了 LEGOLAND 等非核心資產（來源）。

⚡ 這不是「賣祖產」的悲情，而是一種資本配置：把資源從低協同、低掌控的資產，移回你最能控制的單位經濟（unit economics）。

💬 很多公司捨不得賣，因為那是面子；但市場不付面子的錢，只付現金流的錢。

決策 4：通路與供應商縮編，讓系統回到可控

✓ LEGO 縮減供應商與零售商，聚焦在大型零售商，提高效率（來源）。

⚡ 這是在做「複雜度治理」：不是只砍產品，而是砍掉整個價值鏈的噪音。

💬 你會發現，turnaround 真的不像電影：它更像一份很不浪漫的 Excel。

決策 5：數位化要做，但用「授權」而不是「自建」

✓ LEGO 選擇「策略性擁抱數位」，例如把遊戲用授權合作的方式推出，而非全部自建（來源）。

⚡ 與 Star Wars、Harry Potter、Marvel、Disney 等 IP 的合作，成為重要成長引擎；二手整理報導指出 Star Wars 套組一度讓營收增加約 35%（來源）——LEGO 官方財報未直接確認此數字。

⚡ 「授權」的本質是：用較小的資本與組織負擔，換到內容與流量，同時把主要風險留在外部夥伴。

💬 你不需要每一件事都自己做，尤其是當你連核心都還沒站穩。

決策 6：在站穩後，再做「回到核心」的創新——CES 2026 SMART Play

✓ 2024 年 LEGO 年營收達 743 億丹麥克朗（約 100 億美元）創新高（來源）。

✓ 2026 年 1 月 5 日（拉斯維加斯）在 CES 發表 SMART Play（來源）。

✓ SMART Brick 使用「比一般凸點更小的客製晶片」，內含感測器、加速度計、光/聲感測、迷你喇叭、合成器，並支援無線充電（來源）。

✓ BrickNet 讓 Smart Bricks 透過藍牙系統彼此溝通，「不需要 App」也能互動（來源）。

✓ LEGO 強調 SMART Play 與既有 System-in-Play 相容（來源）。

✓ 首波商品是 3 套 Star Wars，預計 2026/03/01 開賣（約 69–160 美元區間）（來源）。

✓ LEGO Creative Play Lab 的 Tom Donaldson 強調：這套互動是「all without a screen」（無螢幕）（來源）。

⚡ 這就是「少做多精」的成果：當你把複雜度壓回可控，創新才會變成加分，而不是把公司推向崩潰的最後一腳。

💬 2003 年的 LEGO 是「為了成長而多角化」；2026 年的 LEGO 是「站穩核心後，把科技塞進積木」——方向一樣叫創新，但質地完全不同。

FORKED Scorecard：Turnaround 最怕的 6 種「複雜度利息」

用這張表快速評估：你現在是在救公司，還是在替過去的決策付利息。

產品複雜度利息（1-10）：SKU/零件/版本是否爆炸？是否每推新品都要新增供應鏈？
品牌邊界利息（1-10）：你做的東西，消費者會說「這也算你？」還是「你到底在幹嘛？」
資本配置利息（1-10）：現金流是補核心，還是被非核心資產吸走？
組織協作利息（1-10）：跨部門協作是否越來越像「內耗」而不是「加速」？
通路/供應鏈利息（1-10）：供應商、通路是否過散，導致管理成本與品質波動？
創新敘事利息（1-10）：你是不是用「新故事」遮掩「舊問題」？

💬 你不需要每一格都拿滿分。Turnaround 的目標是：先把「會讓你死」的利息降到可活。

反常識發現：LEGO 的復活不是「更敢冒險」，而是「更敢刪減」

✓ 有整理指出，2003 年 LEGO 營收年減 30%（來源）。

✓ 同一份整理也提到，營業利益率從 1990 年代末的 18–19% 掉到 2003 年的 2.4%（來源）。

⚡ 多數公司在這種數字面前，會更急著「推新線、開新市場、做新平台」。LEGO 的反常識，是先把系統縮回可控，讓核心重新能賺錢。

💬 真正的創新不是「加東西」，而是「拿掉讓你無法好好做事的東西」。

隱藏代價：砍複雜度會換來短期痛、內部摩擦、與創作自由的喪失

✓ LEGO Turnaround 期間裁員約 1,000 人（來源）。

⚡ 砍 SKU/零件數，會直接讓某些團隊「沒有作品可做」：設計師的創作自由被收斂、區域市場的在地化被犧牲、內部權力版圖重洗。

💬 所以 CEO 真正的難題不是「知道該砍什麼」，而是「承擔砍下去後的組織情緒與人才流失」。

What Would You Do?

你現在接手的是一家「品牌很強、但系統失控」的公司。市場還愛你，但你快沒錢了。

💬 你會先砍哪一刀？（去投票，看看你跟 LEGO 的實際做法差多遠。）

（想看另一種極端的「從失控到復活」？你也可以讀：Luckin Coffee: From $310M Fraud to Crushing Starbucks。）

FAQ

1) LEGO 真的曾經瀕臨破產嗎？
✓ 多個整理指出 2003 年 LEGO 負債約 8 億美元、且每天虧約 100 萬美元（來源）。雖然「破產」是否進入法律程序有不同表述，但「財務極度危急」是共識。

2) LEGO 危機的核心原因是什麼？
✓ LEGO 當時擴張到多種非核心事業（樂園、服飾、手錶、影音、出版等），並讓產品與零件種類暴增（來源）。

3) Knudstorp 上任後第一步做了什麼？
✓ 他在 2004 年接任 CEO（來源），並推動縮減複雜度：砍獨特積木/產品線、裁員等（來源）。

4) 為什麼「砍 SKU/零件」這麼關鍵？
⚡ 因為它直接改善製造、庫存、供應鏈、品控與新品迭代速度；你把「每一次決策的管理成本」降下來，公司才有餘裕談成長。

5) LEGO 為什麼選擇賣掉 LEGOLAND？
✓ 有整理指出 LEGO 出售了 LEGOLAND 等非核心資產（來源）。

6) LEGO 的數位策略是什麼？為什麼不是自己做到底？
✓ LEGO 選擇用授權與合作方式推進數位（例如授權遊戲），而不是把所有能力內建（來源）。

7) CES 2026 的 SMART Play 是什麼？會破壞『積木的純粹』嗎？
✓ SMART Brick 與既有積木相容，並主打無螢幕互動（來源）。

8) SMART Play 什麼時候上市、有哪些產品？
✓ 首波是 3 套 Star Wars，2026/03/01 開賣（約 69–160 美元）（來源）。

9) LEGO 現在營收有多大？（2024）
✓ 2024 年營收 743 億丹麥克朗（來源）。

10) 我可以把 LEGO 的 turnaround 直接套用到自己的公司嗎？
💬 你可以偷走的是「先治理複雜度，再談創新」的順序；不能照抄的是「砍多少、賣什麼」——那取決於你的核心單位經濟與品牌邊界。

來源

🔀 你的選擇

如果你是 2004 年接手的 CEO，你會先砍哪一刀？

🔀 每週一刀，拆解真實 CEO 決策

不洗白、不站隊。只給你框架、數據、和一個你能偷走的決策模型。

隨時可退訂。我們不賣你的資料。

⚠️

免責聲明

本文由 FORKED 編輯團隊透過 AI 輔助研究與撰寫，並經人工審稿。文中標記 ✓ 為經查證事實、⚡ 為合理推論、💬 為編輯評論。儘管我們力求準確，但資訊可能存在遺漏或錯誤。本文不構成投資、法律或商業建議。

所有分析基於公開資訊。如有事實錯誤或版權疑慮，請使用下方檢舉功能或聯繫我們。

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FORKED 編輯部

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每天燒$100萬、背$8億：LEGO 6刀砍出CES 2026新局

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決策肌肉

TL;DR

✓ 2003 年 LEGO 負債約 8 億美元、每天虧約 100 萬美元，幾乎瀕臨破產（來源）。
✓ 2004 年 35 歲的 Jørgen Vig Knudstorp 接任 CEO，第一個狠問題是：「會不會問題其實是 LEGO 自己？」（來源）（來源）。
✓ 轉機不是「做更多」，而是「砍更多」：砍產品線、砍獨特零件、裁員、賣掉非核心資產（來源）（來源）。
✓ 2026 CES 發表 SMART Play（智慧積木/BrickNet），是「少做多精」成功後，從核心延伸的創新：兼容既有積木系統、強調無螢幕互動（來源）（來源）。

Hook：LEGO 不是被市場打敗，是被自己「想做太多」拖垮

2003 年的 LEGO，看起來像一間很努力的公司：做樂園、做衣服、做手錶、做出版、做電視、做遊戲……問題是，努力不等於有效。

✓ 當年它背著約 8 億美元債務、每天虧約 100 萬美元（來源）。

⚡ 這種「到處開戰」的多角化，在順風時像野心；在逆風時其實是現金流與組織複雜度的放大器。

💬 很多公司以為自己缺的是創新，實際上缺的是：把創新放回可盈利的核心。

（如果你喜歡拆解「危機→砍法→復活」的案例，這篇也可以一起看：Howard Schultz × Starbucks 三進三出。）

核心決策拆解（✓ 事實 / ⚡ 推論 / 💬 評論）

決策 1：先承認「我們自己就是問題」

✓ 2004 年，Knudstorp 接任 CEO（35 歲、前 McKinsey 顧問）（來源）。

✓ 他提出的核心質問是：「What if the problem is Lego itself?」（來源）。

⚡ 這句話的殺傷力在於：它把「外部敵人」（景氣、競品、孩子變了）改成「內部可控變數」（產品複雜度、資源配置、品牌邊界）。

💬 當 CEO 能說出「是我方設計錯了」，公司才有機會停止自我合理化。

決策 2：砍複雜度（SKU/零件）比想新故事更急

✓ LEGO 一度擴到「超過 7,000 種獨特零件」（也有資料提到 SKU 達 13,000），製造與供應鏈成本暴增（來源）（來源）。

✓ Turnaround 初期，LEGO「減少獨特積木約 30%」並「砍產品線約 30%」，同時裁員約 1,000 人（來源）。

✓ 有來源整理：SKU 從 13,000 降到 7,000（來源）。

⚡ 當產品零件與 SKU 爆炸，任何「更快推出新品」都會反過來拖慢你：因為你不是在創新，你是在替複雜度付利息。

💬 你想像一下：如果每個新產品都要新增模具、供應商、庫存策略、通路話術，那 CEO 每說一次「我們要更創新」，財務就要再吞一次痛。

決策 3：把「非核心」賣掉，留子彈給核心復活

✓ LEGO 曾擴張到樂園、服飾、手錶、影音與出版等領域，稀釋品牌與資源（來源）。

✓ Turnaround 過程中，LEGO 出售了 LEGOLAND 等非核心資產（來源）。

⚡ 這不是「賣祖產」的悲情，而是一種資本配置：把資源從低協同、低掌控的資產，移回你最能控制的單位經濟（unit economics）。

💬 很多公司捨不得賣，因為那是面子；但市場不付面子的錢，只付現金流的錢。

決策 4：通路與供應商縮編，讓系統回到可控

✓ LEGO 縮減供應商與零售商，聚焦在大型零售商，提高效率（來源）。

⚡ 這是在做「複雜度治理」：不是只砍產品，而是砍掉整個價值鏈的噪音。

💬 你會發現，turnaround 真的不像電影：它更像一份很不浪漫的 Excel。

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✓ LEGO 選擇「策略性擁抱數位」，例如把遊戲用授權合作的方式推出，而非全部自建（來源）。

⚡ 「授權」的本質是：用較小的資本與組織負擔，換到內容與流量，同時把主要風險留在外部夥伴。

💬 你不需要每一件事都自己做，尤其是當你連核心都還沒站穩。

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✓ 2024 年 LEGO 年營收達 743 億丹麥克朗（約 100 億美元）創新高（來源）。

✓ 2026 年 1 月 5 日（拉斯維加斯）在 CES 發表 SMART Play（來源）。

✓ SMART Brick 使用「比一般凸點更小的客製晶片」，內含感測器、加速度計、光/聲感測、迷你喇叭、合成器，並支援無線充電（來源）。

✓ BrickNet 讓 Smart Bricks 透過藍牙系統彼此溝通，「不需要 App」也能互動（來源）。

✓ LEGO 強調 SMART Play 與既有 System-in-Play 相容（來源）。

✓ 首波商品是 3 套 Star Wars，預計 2026/03/01 開賣（約 69–160 美元區間）（來源）。

✓ LEGO Creative Play Lab 的 Tom Donaldson 強調：這套互動是「all without a screen」（無螢幕）（來源）。

⚡ 這就是「少做多精」的成果：當你把複雜度壓回可控，創新才會變成加分，而不是把公司推向崩潰的最後一腳。

💬 2003 年的 LEGO 是「為了成長而多角化」；2026 年的 LEGO 是「站穩核心後，把科技塞進積木」——方向一樣叫創新，但質地完全不同。

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用這張表快速評估：你現在是在救公司，還是在替過去的決策付利息。

產品複雜度利息（1-10）：SKU/零件/版本是否爆炸？是否每推新品都要新增供應鏈？
品牌邊界利息（1-10）：你做的東西，消費者會說「這也算你？」還是「你到底在幹嘛？」
資本配置利息（1-10）：現金流是補核心，還是被非核心資產吸走？
組織協作利息（1-10）：跨部門協作是否越來越像「內耗」而不是「加速」？
通路/供應鏈利息（1-10）：供應商、通路是否過散，導致管理成本與品質波動？
創新敘事利息（1-10）：你是不是用「新故事」遮掩「舊問題」？

💬 你不需要每一格都拿滿分。Turnaround 的目標是：先把「會讓你死」的利息降到可活。

反常識發現：LEGO 的復活不是「更敢冒險」，而是「更敢刪減」

✓ 有整理指出，2003 年 LEGO 營收年減 30%（來源）。

✓ 同一份整理也提到，營業利益率從 1990 年代末的 18–19% 掉到 2003 年的 2.4%（來源）。

⚡ 多數公司在這種數字面前，會更急著「推新線、開新市場、做新平台」。LEGO 的反常識，是先把系統縮回可控，讓核心重新能賺錢。

💬 真正的創新不是「加東西」，而是「拿掉讓你無法好好做事的東西」。

隱藏代價：砍複雜度會換來短期痛、內部摩擦、與創作自由的喪失

✓ LEGO Turnaround 期間裁員約 1,000 人（來源）。

⚡ 砍 SKU/零件數，會直接讓某些團隊「沒有作品可做」：設計師的創作自由被收斂、區域市場的在地化被犧牲、內部權力版圖重洗。

💬 所以 CEO 真正的難題不是「知道該砍什麼」，而是「承擔砍下去後的組織情緒與人才流失」。

What Would You Do?

你現在接手的是一家「品牌很強、但系統失控」的公司。市場還愛你，但你快沒錢了。

💬 你會先砍哪一刀？（去投票，看看你跟 LEGO 的實際做法差多遠。）

（想看另一種極端的「從失控到復活」？你也可以讀：Luckin Coffee: From $310M Fraud to Crushing Starbucks。）

FAQ

2) LEGO 危機的核心原因是什麼？
✓ LEGO 當時擴張到多種非核心事業（樂園、服飾、手錶、影音、出版等），並讓產品與零件種類暴增（來源）。

3) Knudstorp 上任後第一步做了什麼？
✓ 他在 2004 年接任 CEO（來源），並推動縮減複雜度：砍獨特積木/產品線、裁員等（來源）。

5) LEGO 為什麼選擇賣掉 LEGOLAND？
✓ 有整理指出 LEGO 出售了 LEGOLAND 等非核心資產（來源）。

6) LEGO 的數位策略是什麼？為什麼不是自己做到底？
✓ LEGO 選擇用授權與合作方式推進數位（例如授權遊戲），而不是把所有能力內建（來源）。

7) CES 2026 的 SMART Play 是什麼？會破壞『積木的純粹』嗎？
✓ SMART Brick 與既有積木相容，並主打無螢幕互動（來源）。

8) SMART Play 什麼時候上市、有哪些產品？
✓ 首波是 3 套 Star Wars，2026/03/01 開賣（約 69–160 美元）（來源）。

9) LEGO 現在營收有多大？（2024）
✓ 2024 年營收 743 億丹麥克朗（來源）。

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