📖 這是 Jensen Huang 三部曲的第一集。建議收藏，慢慢讀。

TL;DR

• ✓ 1993 年，黃仁勳與兩位前 Sun 工程師在加州一家 Denny’s 餐廳決定創業，目標是讓消費級 PC 也能跑 3D 圖形。(Source)
• ✓ NVIDIA 第一代 NV1 押在「四邊形」渲染路線，並拿到 SEGA 合作；但 1996 年 Microsoft 推出 DirectX/Direct3D 後，產業標準迅速倒向「三角形」，NVIDIA 的路線變成不相容。(Source)
• ✓ 1996 年現金幾乎燒完時，黃仁勳主動向 SEGA 承認 NV2 架構走錯，要求合約終止費 500 萬美元，買回約 6 個月跑道。(Source)
• ✓ 1997 年 RIVA 128 轉向 Direct3D 標準、用極端速度做出新晶片，上市 4 個月賣破 100 萬片，NVIDIA 從死亡邊緣爬回來。(Source)
• 💬 這不是「堅持就會成功」。這是一個更殘酷的版本：你押錯標準時，最昂貴的不是技術錯，是驕傲。Naval Ravikant 說「驕傲是最昂貴的特質」——黃仁勳的做法，就是把驕傲換成跑道。(Source)

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Jensen Huang Part 1：賭一個沒人要的市場（1993–2002）

你今天看到的 NVIDIA，是全球最昂貴的運算公司之一。

但 1996 年的 NVIDIA，像一台高速車在高速公路上突然發現：自己裝的是方形輪胎。

你以為的故事主軸可能是「天才創業」；真正的主軸其實是：一個 CEO 如何在標準之戰裡輸掉前兩局，卻靠一個『主動認錯』的決策，把公司從倒閉倒數拉回來。

接下來，你會看到三種訊號交疊：

• ✓ 事實：市場標準如何突然轉向，讓一整套架構瞬間失效
• ⚡ 推論：為什麼「最大客戶」在某些時候反而是最危險的毒藥
• 💬 FORKED 評論：你應該偷走的，不是 NVIDIA 的技術，而是這套「押上全部」的決策工法

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Hook + 背景：90 年代的 SEGA，等於今天的「主機霸主」

先把時代放回去。

如果你是 2000 年後出生，你可能只記得 SEGA 是「做過主機，後來只做遊戲」。

但在 90 年代初，SEGA 在北美市場打出過一段幾乎不講道理的逆襲。

✓ 90 年代初期，SEGA 在北美主機市場的份額曾從約 6% 快速拉升到約 65% 的等級，甚至一度壓過任天堂。(Source)

✓ SEGA Genesis（日本叫 Mega Drive）最關鍵的武器是「Sonic the Hedgehog」——它不只是一款遊戲，而是 SEGA 對任天堂的品牌宣戰。(Source)

⚡ 你可以把當年的 SEGA vs Nintendo，想成 90 年代的可口可樂 vs 百事可樂：不是誰比較好玩，是誰能定義整個世代的文化符號。

✓ 1994 年 11 月，SEGA Saturn 在日本上市，並在初期達到破百萬台的銷售里程碑（那是「主機世代切換」最敏感的窗口）。(Source)

⚡ 這就是為什麼「拿到 SEGA 合約」對 1993–1996 的 NVIDIA 來說，像拿到救命繩：你不只接到一筆訂單，你是接到一個能把你塞進客廳的分發入口。

💬 所以黃仁勳後來做的那個選擇才可怕：他不是放棄一張訂單，他是在放棄一條可能救命的繩子——而且是自己親手剪斷。

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背景（1993）：在 Denny’s 創業，不是浪漫，是成本最低的豪賭

✓ NVIDIA 的起點常被描述為 1993 年在 Denny’s 餐廳談出來的創業決定，三位共同創辦人包含 Jensen Huang、Chris Malachowsky、Curtis Priem。(Source)

✓ 黃仁勳早期職涯在 LSI Logic、AMD 等公司工作，後來選擇創業。(Source)

✓ NVIDIA 早期拿到 Sequoia Capital 與 Sutter Hill 的投資（早期融資常見被引用為約 200 萬美元）。(Source)

⚡ 你可以把 Denny’s 想成一種「注意力配置」：創業一開始沒有資源、沒有品牌，最值錢的只有三個人同意把人生押在同一個方向。

💬 Naval 的「人生三大決定」常被引用：和誰在一起、做什麼、住在哪。你讀 NVIDIA 的早期，不要只看晶片規格；要看的是黃仁勳做了第一個最難的決策：挑隊友。(Source)

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核心決策拆解（1995–1997）：從 NV1 的「反主流天才」到差點直接死亡

1) NV1：押在四邊形，不是技術偏好，是賭「未來標準」

✓ NVIDIA 第一款產品 NV1（也被 Diamond Multimedia 以 Diamond Edge 3D 等品牌銷售）採用不同於主流的渲染方法，並嘗試同時做 2D/3D 與音訊等整合。(Source)

✓ NV1 與 SEGA 有合作，目標之一是支援 SEGA Saturn 的遊戲移植/相容。(Source)

⚡ 早期新創最常犯的錯是「做產品」；NVIDIA 一開始犯的，是更高級也更致命的錯：做標準。

💬 你可以把 NV1 看成「反主流的天才」：它可能在某些維度很漂亮，但它跟市場的共同語言不一致。創業最殘酷的地方是：市場不會因為你很聰明就改用你的語言。

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2) NV2：最大客戶把你推向懸崖——因為你跟著他們走

✓ NVIDIA 原本與 SEGA 延續合作規劃 NV2，但 1996 年左右產業標準轉向後，這條路線受到重大衝擊。(Source)

✓ Microsoft 的 DirectX/Direct3D 在 90 年代中期推動了 API 與圖形管線的標準化，產業逐漸以「三角形」為核心。(Source)

⚡ 當你的產品本質是一個「開發者生態」的一部分時（顯卡、平台、API、工具鏈），標準不是選項，是命運。

💬 很多人把「拿到大客戶」當成勝利；但在硬體/平台產業，最大客戶常常會逼你做一件事：為他客製化。

而客製化的真實名字叫：把你的未來綁在對方的未來上。

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3) 1996：現金燒到只剩倒數——這不是危機，是結算

✓ 多篇報導回顧 NVIDIA 在 1996–1997 年間曾接近資金耗盡，並出現裁員與極短跑道的描述。(Source)

✓ Inc 的回顧文章描述 NVIDIA 當時被逼到牆角，現金狀況極度緊繃。(Source)

⚡ 新創在這種狀態下，很多 CEO 會做兩件事：

1. 先對外裝沒事（怕客戶/投資人恐慌）
2. 先對內找替罪羊（工程、產品、銷售互相甩鍋）

✓ 多個回顧版本提到 NVIDIA 當時曾大幅裁員、把團隊縮到能撐住下一代產品的最小規模。(Source)

⚡ 裁員在故事裡常被輕描淡寫，但它其實是一種「把問題變小」的決策：你不是解決了技術，只是先把公司縮到還有機會等到技術解答出現。

💬 但 Naval 的另一個觀點是「注意力在哪裡，你的人生就在哪裡」。在只剩幾個月甚至幾週時，CEO 的注意力必須變得極端單一：你只剩一個問題——公司怎麼活到下一個版本。(Source)

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關鍵決策：主動承認架構走錯，向 SEGA 換 500 萬美元「買時間」

這一段，是整篇的核心。

✓ 多個版本的回顧指出，黃仁勳在 NV2 路線不可行後，主動向 SEGA 端說明架構問題，並依合約條款要求終止/取消費用（常被引用為 500 萬美元）。(Source)

✓ NVIDIA 官方與多方回顧也提到黃仁勳在演講/訪談中談過早期產品「技術上不夠好」與接近倒閉的處境。(Source)

⚡ 這個決策的反直覺在於：

• 你主動承認錯，等於在最大客戶面前自曝弱點
• 你主動提終止，等於自己拔掉最後一條營收/訂單的可能
• 你還開口要錢，等於把談判推到高張力

💬 但這正是「驕傲是最昂貴的特質」的商業版本：

• 驕傲會讓你硬凹、拖延、說服自己「還能補救」
• 但硬凹的代價是：你把剩下的時間也花在錯的方向上

💬 FORKED 的判斷：黃仁勳這一步不是「誠實」那麼簡單，而是用誠實當槓桿。

他把三件事綁在一起談：

1. 技術路線錯了（承認現實）
2. 這個專案必須停（切斷未來沉沒成本）
3. 合約該付的錢要付（用法律/條款換跑道）

⚡ 這是一種「把情緒移除」的談判：你不討好、也不哭；你只把桌上唯一可用的資產——合約條款——兌換成時間。

⚡ 如果把它拆成 CEO 可以複製的對話腳本，大概是這樣：

1. 先把壞消息講到最難聽。（「這顆晶片做出來也不會贏」）
2. 再把選項講到最務實。（「你現在停，損失最小；你硬做，我們一起沉沒」）
3. 最後把交易講到最乾淨。（「按合約付終止費，我們各自走下一步」）

💬 這三步最難的不是技巧，是心理：你得承受「我親手結束一段看似重要的關係」。但換個角度看，黃仁勳其實是在做 Naval 的另一句話：靈感與清醒是易逝品。他抓住那個仍然可以談判的窗口，把它變成跑道。(Source)

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RIVA 128：不要做完美晶片，先做「能贏的晶片」

✓ RIVA 128 在 1997 年推出，並被多方回顧視為 NVIDIA 早期的關鍵翻身產品。(Source)

✓ Acquired 的整理指出，NVIDIA 透過更快的設計週期推出 RIVA 128，上市後銷售與市場反應顯著，幫公司續命並建立下一段節奏。(Source)

✓ 多篇回顧提到 NVIDIA 當時採用（並豪賭購買）尚未完全被驗證的設計模擬/仿真（emulation）軟體與流程，來壓縮晶片開發週期。(Source)

⚡ 這裡的反常識是：在只剩幾個月現金時，你通常會「能省則省」；但黃仁勳反而願意花一大筆錢去買速度。因為在硬體世界，速度本身就是產品——你晚 6 個月推出，市場就不是你的了。

⚡ 你可以把 RIVA 128 的策略濃縮成一句話：標準先投降，速度再碾壓。

先投降：承認 Direct3D 的世界你必須加入。 再碾壓：在同一個標準下，比誰更快、性價比更狠、迭代更密。

💬 Naval 說「一萬次迭代不是一萬小時」——重點不是你努力多久，而是你每一次迭代都是否真的改變方向。NVIDIA 前幾代產品的教訓不是「試很多次」，而是「每次都把錯的部分砍掉」。(Source)

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1998–2002（快速帶過）：從『活下來』到『開始變強』

Part 1 的主戲其實在 1993–1997，但你需要知道後續為何「活下來」會變成「起飛」。

✓ NVIDIA 1999 年完成 IPO，是公司走出死亡陰影的里程碑之一。(Source)

✓ 1999 年 NVIDIA 發布 GeForce 256，並主張其為「GPU」概念的重要節點。(Source)

⚡ 如果用一句話連起來：RIVA 128 不是勝利，它只是讓 NVIDIA 有資格進入下一輪比賽。

💬 很多創辦人把「翻身產品」當成終點，然後開始自滿；但真正厲害的公司，翻身之後做的第一件事是：把運氣轉成節奏。

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FORKED Scorecard：押上全部的轉型決策（All-in Pivot）

你不需要做晶片，也會遇到類似局面：

• 最大客戶要你走一條你不相信的路
• 產業標準突然翻轉，你的路線瞬間不相容
• 現金只剩幾個月，你只能選一個方向全押

用這張 Scorecard，把「情緒」從決策裡拔掉。

打分方式

每項 1–5 分（5 分最好）。總分 25 分。

⚡ 20–25：該押。 你不是在賭，你是在用現實逼出的最佳解。 ⚡ 15–19：先換跑道再押。 先拿到時間（降成本、拿預付款、談終止費）再全力。 ⚡ ≤14：別押。 你可能在為錯誤的自尊買單。

• 標準相容性（1–5）：你的路線跟主流標準/API/供應鏈是靠近還是背離？
• 客戶綁定風險（1–5）：最大客戶的需求是否把你鎖進客製化？
• 跑道可得性（1–5）：你能不能把資源（合約、預付款、裁員、延後支出）換成至少 6–9 個月？
• 迭代速度優勢（1–5）：你能不能用速度補足規模劣勢？
• 驕傲成本（1–5）：你願不願意公開承認錯誤、快速止損？

NVIDIA 1996 實戰對照

💬 黃仁勳 1996 年那一刀，幾乎是滿分示範：標準不相容就投降、客戶綁定就切斷、跑道不夠就用合約換時間、速度不足就用流程/工具補、驕傲太貴就直接丟。

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反常識發現：你不是輸在技術，你是輸在「站錯標準」

✓ Direct3D 的推廣讓開發者與硬體生態迅速收斂到共同接口與主流路線，這種收斂會放大落隊者的成本。(Source)

⚡ 在標準戰裡，「更好的技術」常常輸給「更多人用的技術」。

💬 這也是為什麼「承認走錯」這麼值錢：它讓你有機會重新加入戰場。

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隱藏代價：承認錯不是美德，是一種組織傷口

代價 1：你會失去敘事

💬 CEO 最怕的是「看起來不可靠」。主動承認走錯路，會讓外部世界懷疑：你是不是一直都在亂試？

代價 2：你會傷害團隊自尊

⚡ 工程師花了兩年做的架構，你一句話說「錯了」，內部士氣可能崩。

代價 3：你會逼自己用更殘酷的標準看世界

💬 一旦你做過一次「我錯了」，你就回不去那種舒服的自我安慰。

但這三個代價，換來的是第四個東西：

你開始有能力在下一次犯錯前，先看見錯。

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What Would You Do?

你只剩 30 天現金。

最大客戶是你唯一可能的救命繩。

但你知道：你押的架構方向錯了，而且跟新的產業標準不相容。

💬 你會不會主動跟最大客戶承認自己的架構走錯了？（投票在文首/文末都會出現）

⚡ 如果你要把這題變成可執行的行動，請做一個 30 分鐘練習：

1. 寫下你現在最依賴的 1 個客戶/渠道
2. 寫下你最不敢承認的一個「產品核心假設」
3. 問自己：如果那個假設錯了，你要怎麼換回 6 個月時間？（預付款、終止費、降本、合併、砍產品線）

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FAQ

Q1：NVIDIA 真的是在 Denny’s 餐廳創立的嗎？ ✓ NVIDIA 官方文章回顧了在 Denny’s 討論創業的故事與地點脈絡。(Source)

Q2：為什麼 NV1 會押在四邊形渲染，而不是三角形？ ✓ NV1 的設計路線與主流不同，並在後續標準收斂時面臨相容性問題。(Source)

Q3：Microsoft 的 DirectX/Direct3D 對 90 年代圖形產業影響有多大？ ✓ DirectX 是 Microsoft 的多媒體 API 集合，Direct3D 是其中的 3D 圖形 API，對 PC 遊戲/顯卡生態形成關鍵標準。(Source)

Q4：為什麼拿到 SEGA 合作會那麼重要？ ✓ SEGA Genesis（Mega Drive）時期在北美曾達到極高市佔，代表它在當時具有強勢分發與品牌影響力。(Source)

Q5：黃仁勳真的向 SEGA 承認架構錯誤、並拿到 500 萬美元終止費嗎？ ✓ Inc 的回顧文章描述 NVIDIA 當時與 SEGA 的談判與終止費安排。(Source)

Q6：RIVA 128 為什麼被視為 NVIDIA 的翻身點？ ✓ 多方資料將 RIVA 128 視為 NVIDIA 早期成功產品之一，幫助公司重回競爭。(Source)

Q7：什麼是 GPU？為什麼 GeForce 256 常被提到？（高搜尋） ✓ GeForce 256 是 NVIDIA 1999 年發布的顯卡產品，常被討論為「GPU」概念的重要里程碑之一。(Source)

Q8：這段故事對不是做硬體的人有什麼用？ 💬 把「DirectX/標準」換成你產業的共同語言：支付、物流、App 平台、法規、資料格式、分發渠道。你要問的永遠是同一題：你押的是功能，還是押的是標準？

Q9：創業遇到『只剩幾個月現金』時，最常見的錯誤是什麼？（高搜尋） 💬 不是沒錢，而是把剩下的錢花在「說服自己沒錯」。錯的方向多撐一天，你就少一天改正。

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Sources

• NVIDIA Blog — Denny’s 起源故事：https://blogs.nvidia.com/blog/nvidia-dennys-trillion/
• Wikipedia — Jensen Huang：https://en.wikipedia.org/wiki/Jensen_Huang
• Wikipedia — NV1：https://en.wikipedia.org/wiki/NV1
• Wikipedia — DirectX：https://en.wikipedia.org/wiki/DirectX
• Wikipedia — Direct3D：https://en.wikipedia.org/wiki/Direct3D
• Wikipedia — SEGA Genesis / Mega Drive：https://en.wikipedia.org/wiki/Sega_Genesis
• Wikipedia — SEGA Saturn：https://en.wikipedia.org/wiki/Sega_Saturn
• Inc — Against a wall: how Jensen Huang saved Nvidia in the 1990s：https://www.inc.com/peter-cohan/against-a-wall-how-jensen-huang-saved-nvidia-in-the-1990s/91065579
• 36Kr（英文版）— NVIDIA 早期危機與 RIVA 128 回顧：https://eu.36kr.com/en/p/3388694673015176
• Acquired Briefing — NVIDIA I（1993–2006 整理）：https://www.acquiredbriefing.com/p/nvidia-i
• Wikipedia — RIVA 128：https://en.wikipedia.org/wiki/RIVA_128
• Wikipedia — Nvidia：https://en.wikipedia.org/wiki/Nvidia
• Wikipedia — GeForce 256：https://en.wikipedia.org/wiki/GeForce_256
• Modern Wisdom（Apple Podcasts）— #922 Naval Ravikant：https://podcasts.apple.com/us/podcast/922-naval-ravikant-44-harsh-truths-about-human-nature/id1347973549?i=1000701535098
• Podcast Notes — Modern Wisdom #922 摘要頁：https://podcastnotes.org/modern-wisdom/44-harsh-truths-about-human-nature-naval-ravikant-modern-wisdom-with-chris-williamson/